Autorka: Izabela Żyłka, trenerka odporności psychicznej i inteligencji emocjonalnej
Empatia w przywództwie – brzmi pięknie… na slajdach
Empatia. Współczucie. Służebne przywództwo.
Firmy mówią dziś: „Nasi liderzy mają słuchać, wspierać, tworzyć przestrzeń dla ludzi”.
Świetnie.
Tylko że chwilę później słyszę od tych samych liderów:
– „Mam dowozić wyniki, ale boję się docisnąć, bo zaraz wyjdzie, że jestem ‘anty-servant’.”
– „To proste – albo jestem miły, albo skuteczny. Bo tych dwóch światów nikt mnie nie nauczył łączyć.”
– „Robię za trzech, bo nie chcę obciążać zespołu… i to ja się wypalam pierwszy.”
Co obiecuje servant leadership?
W teorii:
- Lider służy zespołowi, usuwa przeszkody, dba o rozwój ludzi
- Buduje bezpieczeństwo psychologiczne
- Rozwija talenty i daje przestrzeń na samodzielność
W praktyce – kiedy w firmie brakuje spójności – wygląda to tak:
- Liderzy mają pełną odpowiedzialność za wyniki, ale ograniczone narzędzia do egzekwowania
- Brak równowagi między „służę” a „prowadzę”
- Brak zgody na mówienie „nie” lub stawianie granic w dół i w górę
Gdzie servant leadership się wykoleja?
1. Rozliczanie tylko z wyniku, ale oczekiwanie pełnej empatii
Menedżer, który wczoraj był specjalistą z wynikami, dziś ma być ciepły, uważny, cierpliwy – ale bez realnego wsparcia w nauce tych umiejętności.
Efekt? Frustracja i poczucie „i tak dostanę po głowie”.
2. Brak inteligencji emocjonalnej – ale jest target
Nie każdy świetny ekspert naturalnie potrafi budować relacje.
A awans „za wyniki” bez rozwoju kompetencji miękkich kończy się… udawaniem empatii lub unikiem rozmów.
3. Lider, który bierze wszystko na siebie
Żeby nie „przeciążać” ludzi i utrzymać dobry wizerunek, lider sam nadrabia.
Efekt? Wypalenie lidera, które spada potem na zespół.
4. Strach przed „dociskiem”
Jeśli liderzy boją się wymagać, bo to może wyglądać „nieempatycznie” – zespoły zaczynają dryfować.
A servant leadership zamienia się w „wszyscy są mili, ale nic się nie dowozi”.
5. Empatia tylko w jedną stronę
Mówimy dużo o tym, że lider ma rozumieć zespół. Ale rzadko o tym, że lider też potrzebuje empatii od swojego zespołu.
Bez wzajemności pojawia się wypalenie i poczucie, że lider jest „sam w roli służebnej”.
Empatia jest relacją, nie jednostronną usługą.
Trendy i prawda według HR
Trend:
McKinsey i Deloitte umieszczają „human-centered leadership” w top 3 kompetencji przyszłości.
Firmy inwestują w programy servant leadership, bo to spójne z bezpieczeństwem psychologicznym i wellbeingiem.
Prawda:
W wielu organizacjach to wdrożenie jest tylko w połowie.
Deklaracje idą w jedną stronę, system ocen i presji – w drugą.
Bez zmian w KPI i kulturze, servant leadership staje się… kolejnym szkoleniem, po którym liderzy wracają do tego samego biurka i tych samych sprzecznych oczekiwań.
Jak robić to dobrze – bez pułapek?
1. Ucz liderów łączenia empatii z egzekwowaniem zadań
To nie jest „albo-albo”. Można jasno stawiać cele i jednocześnie dbać o ludzi. Ale trzeba tego uczyć – na przykład przez symulacje rozmów i feedback 360°.
2. Zmieniaj system rozliczania
Jeśli liczy się tylko liczba projektów / sprzedaż / KPI – empatia zawsze będzie „po godzinach”.
3. Dawaj przyzwolenie na granice w dół i w górę
Lider musi umieć powiedzieć „nie” zarówno swojemu zespołowi, jak i zarządowi.
4. Dobieraj liderów pod kompetencje, nie tylko wyniki
Awans „bo ma najlepsze wyniki” bez sprawdzenia umiejętności przywódczych – to przepis na frustrację obu stron.
5. Ucz zespoły empatii wobec lidera
Lider też może mieć gorszy dzień, kryzys, potrzebę wsparcia.
Kultura oparta na wzajemnej empatii jest zdrowsza i trwalsza niż ta, w której „ty masz rozumieć mnie, ale ja nie muszę ciebie”.
Od lat pracuję z liderami i zespołami.
Wiem, że empatia to przewaga konkurencyjna – ale tylko wtedy, gdy idzie w parze z decyzyjnością, spójnością i wzajemnością.
Inaczej servant leadership kończy się tym, że lider nosi wszystko na swoich barkach, a zespół… nawet nie wie, jak bardzo.
