„Konflikt to nie pożar – to dym, który trzeba zauważyć wcześniej.”
(O współpracy, silosach i roli lidera jako rozjemcy zanim wybuchnie wojna domowa)
Redakcja: Bernard, Twoje szkolenia i „Porozumienie bez presji” prowadzisz z dużą wrażliwością – ale i stanowczością. Jakie konflikty dziś najczęściej gotują się pod powierzchnią organizacji?
Bernard: Te, które nie mają imienia. Konflikty w firmach nie wybuchają nagle – one się tliły. Zaczęło się od: „to nie moja sprawa”, potem doszło: „oni zawsze tak robią”, a kończy się na: „nikt nie chce z nimi współpracować”. To, co nazywamy konfliktem, często jest sumą drobnych zaniedbań komunikacyjnych, niejasności ról i milczącego obwiniania. W sali szkoleniowej mówię: konflikt to dym – jak go czujesz, nie czekaj na ogień.
Redakcja: Dlaczego tak trudno go zauważyć wcześniej?
Bernard: Bo większość menedżerów została wychowana w kulturze „dopóki nie krzyczą, to działa”. A organizacje pod presją nie nagradzają za prewencję – tylko za gaszenie. Więc dopóki nie ma awantury, lider skupia się na KPI. I nagle bum – konflikt między działami, projekty się opóźniają, frustracja rośnie, a nikt nie czuje się odpowiedzialny. I to jest największy paradoks – wszyscy czują napięcie, ale nikt go nie nazywa.
Redakcja: W czym najczęściej tkwi źródło tych napięć?
Bernard: W niedopowiedzeniach i strukturach, które sprzyjają rywalizacji zamiast współpracy. Działy mają różne cele, język, rytm – a są wrzucane do jednego procesu bez kontraktu, jak ze sobą pracować. To jak zaprosić do tańca ludzi, którzy nie słyszeli tej samej muzyki. Dodaj do tego rozmyte zakresy odpowiedzialności – i masz przepis na chroniczne spięcia. Ludzie wtedy skupiają się na swoim „podwórku” – klasyczne myślenie silosowe. Bronią swoich zasobów, a wspólny cel zaczyna być mglisty jak poranna mgła.
Redakcja: Jak organizacje mogą temu zapobiegać?
Bernard: Po pierwsze – trzeba mówić o napięciach zanim będą problemem. Tego uczymy w „Porozumieniu bez presji” – jak prowadzić rozmowy, które nie eskalują, tylko otwierają. I nie chodzi o mityczne „feedbacki” – tylko o autentyczne rozmowy z intencją: chcę zrozumieć, a nie osądzać.
Po drugie – zespoły potrzebują wspólnych zasad współpracy. Na warsztatach pracujemy nad „kontraktem między silosami”. Nazwijmy to: mosty komunikacyjne. Regularne rytuały, język, wspólny cel – to nie dodatki. To kręgosłup efektywnej współpracy.
Redakcja: A co z komunikacją z dołu do góry? Często mówimy o tym, jak lider ma mówić do zespołu – ale co z odwrotnym kierunkiem?
Bernard: Bardzo dobrze, że to pada. Komunikacja z dołu do góry to jedno z najbardziej zaniedbanych pól. Pracownicy często nie wiedzą, jak rozmawiać z przełożonym. Kierownicy nie wiedzą, czy mogą zakwestionować pomysł dyrektora. Dyrektorzy nie wiedzą, czy chcą usłyszeć, co naprawdę myśli zespół.
Miałem kilka fantastycznych symulacji na warsztatach – np. rozmowa kierownika z dyrektorem o problemie w procesie. Efekt? Ludzie mówili: „Pierwszy raz mogłem to przećwiczyć – i okazało się, że się da”. Ale takich sytuacji jest niewiele. Zdecydowanie częściej trenujemy komunikację z podwładnymi albo między kolegami. A przecież to w górę często najtrudniej mówić – bo tam są decyzje, wpływ i hierarchia.
I tu właśnie rola lidera – nie tylko mówić do zespołu, ale stworzyć przestrzeń, by zespół mógł mówić do niego.
Redakcja: Czego uczą się uczestnicy Twoich szkoleń najczęściej „na własnej skórze”?
Bernard: Że intencje są zwykle dobre – ale brak rozmowy je zabija. Gdy prowadzimy symulacje z trenerem-aktorem, ludzie pierwszy raz słyszą, jak ich styl rozmowy wpływa na drugą stronę. To jest jak ustawienie lustra. Nagle słyszysz, że nie byłeś „konkretny” – tylko zimny. Albo że cisza w mailu wcale nie oznacza akceptacji, tylko frustrację. Jeden uczestnik powiedział kiedyś: „Myślałem, że tamci się stawiają – a oni po prostu się nas bali”. To był przełom.
Redakcja: Jak wygląda organizacja, która „przepracowała swoje silosy”?
Bernard: To organizacja, w której ludzie wiedzą, jak się dogadać, gdy coś nie gra. Nie unikają, nie udają, nie zamiatają. Potrafią usiąść i powiedzieć: „Potrzebuję od was innego rytmu informacji – inaczej nasz dział nie dowiezie terminu”. Albo: „Nie rozumiem waszych priorytetów, pokażcie mi, co was blokuje”. Organizacja bez konfliktów nie istnieje – ale istnieją takie, które traktują je jak sygnał do rozmowy, nie jak wojnę. I tam właśnie zaczyna się dojrzałość.
Redakcja: Gdybyś miał zostawić menedżerów z jednym komunikatem – co byś powiedział?
Bernard: Konflikt nie jest problemem. Problemem jest milczenie o konflikcie. Jeśli dziś coś zgrzyta – to nie znaczy, że ludzie są trudni. Może po prostu nie dostali narzędzi, żeby się usłyszeć. A naszą rolą jako liderów, trenerów, ludzi – jest im te narzędzia dać.
Bernard pracuje z zespołami, które chcą nauczyć się rozmawiać zanim będzie za późno. Współtworzy flagowy program „Porozumienie bez presji”, prowadzi warsztaty z rozwiązywania konfliktów, współpracy między działami i budowania kultury odpowiedzialności, w tym również symulacje rozmów z przełożonymi i działania na rzecz budowania komunikacji w pionie – od dołu do góry.
